كيف تختار أفضل القادة والمديرين. تأليف الاستاذ الدكتور / احمد ماهر ، استاذ ادارة الموارد البشرية بكلية التجارة “جامعة الاسكندرية ”. حاصل علي درجة الماجيستير من جامعة الينوي ” امريكا ”. حاصل علي درجة الدكتوراه من جامعة كورنيل ” امريكا ”. مالك و مدير مكتب “ماهر والصحن للاستشارات” سابقا، عضو مجلس ادارة عدد من شركات قطاع الاعمال بمصر “سابقا”. خبير فى تصميم “مراكز التقييم” وخاصة قياس المهارات واستعدادات المديرين . قدم استشاراته في مجالات الادارة والتنظيم والموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي لكبريات المنظمات المصرية والعربية والكثير من الوزارات والحكومات العربية .
الناشر : الدار الجامعية للنشر والتوزيع
اذا كنا لانعرف.. كيف تختار أفضل القادة والمديرين، فبلاشك سنسيئ اختيارهم، فيفشلون، ونفشل، وتفشل المنظمات، وتفشل الدول. لذلك نصرخ فى الجميع .. يا أولى الأمر، أحسنوا اختيار القادة والمديرين فتنصلح أحوالنا ومنظماتنا ودولنا.
يذكر المؤلف أن هذا الكتاب حصيلة الكتب والبحوث المنشورة عبر عشرات السنوات السابقة فى علوم إدارة الموارد البشرية، وعلم النفس الصناعى، وعلم النفس التنظيمى، وذلك فيما يمس «اختيار القادة والمديرين». كما أن ذلك امتزج بخبرة المؤلف « كأستاذ إدارة الموارد البشرية بجامعة الإسكندرية سابقاً» فى تصميم أنظمة اختيار الموارد البشرية، وفى استخدام أرقى أساليب الاختيار مثل : اختبارات الشخصية، واختبارات الذكاء، والتمارين، والمحاكيات، والمباريات الإدارية، وذلك لاختيار قادة المنظمات ومديريها. وللمؤلف خبرات واسعة فى هذا المضمار، ومن أهمها تصميم مراكز التقييم وبرامج تقييم المهارات والاستعدادات الإدارية لمئات من القادة والمديرين والمشرفين فى بعض المنظمات، ومن أهمها شركة الإسكندرية الوطنية للحديد والصلب لمدة تقرب من تسع سنوات.
الفصل الأول: مشكلة اختيار القادة والمديرين
القادة والمديرون ذوو أهمية بالغة لأى منظمة، سواء أكانت هذه المنظمة سياسية أم اقتصادية أم اجتماعية. ففى كافة مجالات الحياة يلعب القادة والمديرون الدور المحورى فى نجاح منظماتهم. فالدولة تحتاج إلى قادة أكفاء، ووزارات الدولة تحتاج إلى وزراء وقادة أكفاء حتى يستقيم الوضع وتنهض البلاد. وبالمنطق نفسه تحتاج منظمات الأعمال كالشركات والبنوك والمصانع إلى قادة ومديرين أكفاء حتى يمكن تحقيق نتائج أعمال طيبة. هذا ولقد أصبح نجاح وفشل الدول ومنظمات الأعمال قريناً بكفاءة أو عدم كفاءة القادة والمديرين.
يبدأ الفصل الأول هنا بمحاولة الإجابة على التساؤل : هل نختار قادة أو مديرين؟ ويجيب الفصل بأن هناك قادة وهناك مديرين. وأن كليهما يختلف عن الآخر. وذلك بالرغم من أن الشخص الذى يشغل منصباً معيناً قد يمارس كل من القيادة والإدارة فى آنٍ واحد. إلا أن نسبة الاحتياج إلى القيادة أو الإدارة تختلف بحسب نوع المنصب. ومستواه التنظيمى، ونشاط المنظمة. والعديد من الظروف الأخرى. وعليه يجب التعرف على معايير الكفاءة فى أنشطة القيادة. وأيضاً فى أنشطة الإدارة وذلك من أجل التحقق من توافر هذه المعايير. فيمن سيشغل المناصب القيادية والإدارية.
ينتقل الفصل بعد ذلك إلى محاولة الإجابة على تساؤل آخر. هو : هل هناك مشكلة فى اختيار القادة والمديرين؟ ويجيب الفصل بنعم، حيث تستشرى مشكلة سوء اختيار القادة والمديرين، ويرجع ذلك إلى عدم قدرة المنظمات على الاختيار السليم، وإلى عدم القدرة على التنبؤ بالحاجة على القادة والمديرين، وإلى عدم معرفة من يختار القادة والمديرين. إن عدم التعامل مع هذه المشكلة يؤدى إلى اختيار غير سليم للقادة والمديرين، ويكلف ذلك كثيراً. وينتهى الفصل بنموذج يوفق بين القائد والمنصب القيادى ثم بنموذج الكتاب الذى يطرح فصول الكتاب بشكل متكامل. أما ملحق الفصل فيقدم مثالاً علمياً وعملياً فى كيفية اختيار القادة فى أهم الوظائف القيادية المحيطة بنا، وذلك تمهيداً للقارئ لفهم الكتاب ودليلاً عملياً يرشد المنظمات فى اختيار القادة والمديرين.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
هل نختار قادة أو مديرين؟
هل هناك مشكلة فى اختيار القادة أو المديرين؟
نموذج التوفيق بين القائد والمنصب القيادى.
نموذج الكتاب.
الفصل الثانى : خطوات الاختيار الكفء للقادة والمديرين
يعتمد الاختيار الكفء للقادة والمديرين على قدرة المنظمات على تحديد معايير القيادة والإدارة. فعلى المنظمات التى تود اختيار قادة وإداريين أكفاء أن يكون لديها المهارة الكاملة فى تحديد معايير الاختيار الملائمة، وفى تحديد الطريقة المناسبة لقياس هذه المعايير. وبالرغم من هذه الحقيقة البسيطة، إلا أن المنظمات ومتخذى قرارات اختيار القادة والمديرين يخطئون بشكل واضح فى ذلك؛ حيث تعتمد كثير من هذه القرارات على استلطاف شخص معين، أو توصية شخص مغرض لشخص خاطئ، أو لأن الشخص المختار أثبت (ربما بالصدفة) أنه كفء فى إدارة أحد المواقف، أو لتمتع الشخص المختار بمهارات (وألاعيب) سياسية تمكنه من تسلق السلم القيادى والإدارى. وما هو أكيد (تقريباً) أن المنظمات غير قادرة على تحديد معايير الكفاءة، وحتى لو كانت ناجحة فى ذلك، فهى غير قادرة على تحديد طرق قياس معايير الكفاءة لدى المرشحين لشغل المناصب القيادية والإدارية.
يبدأ هذا الفصل بالتعرض إلى حقيقة أن قياس معايير الكفاءة القيادية والإدارية هو أساس الاختيار السليم للقادة والمديرين. وينتقل الفصل بعد ذلك إلى شرح للنموذج الأساسى لاختيار القادة والمديرين الأكفاء (والذى يعتمد على كل من تحديد المعايير، وتحديد المقاييس). وفى عنوان ثالث وعنوان رابع يتم إعطاء تفصيلات لكل من المعايير والمقاييس. وأخيراً يستطرد الفصل فى شرح الخطوات التفصيلية لاختيار القادة والمديرين.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
قياس معايير الكفاءة القيادية والإدارية هو أساس الاختيار.
النموذج الأساسى لاختيار القادة والمديرين الأكفاء.
معايير الاختيار.
ما هى المقاييس وطرق الاختيار؟
الخطوات التفصيلية لاختيار القادة والمديرين.
الفصل الثالث : معايير الاختيار (الصفات والمهارات والخبرات المطلوبة فى القادة)
على أى شئ نبحث فى القادة والمديرين يكون سبباً لتوظيفهم؟ الإجابة هى أننا نبحث عن معايير لديهم، فإن توافرت هذه المعايير كان ذلك دليلاً جيداً على صلاحيتهم لشغل الوظيفة القيادية. وهذه المعايير قد تكون الذكاء، والصفات الشخصية، وسلوكهم (أى مهاراتهم) فى العمل القيادى الإدارى، وقد تكون إنجازاتهم السابقة. فأى من هذه المعايير نعتمد عليها فى اختيار القادة والمديرين؟ الإجابة أيضاً هى فى تحليل العمل القيادى والإدارى، حيث إن القيام به كفيل بتحديد أى المعايير أفضل عند الاختيار، هذا على الأخص حينما نأخذ فى الحسبان أن هذه المعايير قد تختلف من منظمة لأخرى، ومن وظيفة إدارية لأخرى، ومن مستوى تنظيمى لآخر، ومن ثقافة إلى أخرى.
يبدأ الفصل بالتعرف على معنى معايير الاختيار وعلاقة ذلك بنظرية قياس كفاءة السلوك البشرى، ثم ينتقل الفصل إلى نظرية معايير الكفاءة حيث يركز الفصل على نموذج شامل لمعايير الكفاءة فى المجال القيادى والإدارى، وينتقل الفصل بعد ذلك إلى كيفية تحديد معايير الكفاءة من خلال تحليل الوظيفة القيادية أو الإدارية، وينتهى الفصل إلى كيفية قياس (والتعرف على وكشف) هذه المعايير.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
ما هى معايير الاختيار؟
نظرية معايير الكفاءة.
نموذج شامل لمعايير الكفاءة فى الوظائف القيادية والإدارية.
كيف يمكن تحديد معايير الكفاءة ؟
كيف يمكن قياس المعايير؟
الفصل الرابع : فحص السيرة الذاتية والتاريخ الشخصى للمرشح
يمتلئ التاريخ الشخصى للمرشح للوظيفة الإدارية أو القيادية بالمعلومات المهمة والمفيدة، والتى تساعد على الكشف عن مدى توافر معايير الاختيار فى المرشح. فهذا التاريخ الشخصى يوضح معلومات عن التعليم، والخبرات الوظيفية السابقة، والمهارات التى يتمتع بها هذا الشخص، والتى قد تؤهله إلى تقلد منصب إدارى معين. هذا ويمكن معرفة التاريخ الشخصى من خلال وسائل أهمها : السيرة الذاتية، ونموذج طلب الوظيفة، وفحص الإنجازات السابقة، وفحص خلفية المرشح.
وتعتبر السيرة الذاتية بمثابة التاريخ الشخصى فى شكل مكتوب، وبلغة كاتبها، وهو الشخص نفسه، وبالأسلوب الذى يرغب أن يظهر فيه هذا التاريخ الشخصى، أما نموذج طلب الوظيفة فهى عبارة عن الأداة الرسمية التى تستخدمها المنظمة لكى تجمع بها بيانات عن المرشح للوظيفة، و بالنظام والأسلوب الذى ترغبه المنظمة. أما فحص الإنجازات السابقة فهو عبارة عن الأسلوب الذى تستخدمه المنظمة للاستخبار وجمع معلومات عن الإنجازات السابقة للمرشح للوظيفة الإدارية (مثل الأرباح المحققة، وتصميم استراتيجيات وخطط، وتصميم أنظمة عمل). وأخيراً يمثل فحص خلفية المرشح وسيلة المنظمة للتدقيق ومراجعة البيانات التعليمية والوظيفية ومراجعة المزكيين، ومراجعة التاريخ الائتمانى والمالى والأمنى للشخص المرشح للوظيفة الإدارية.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
فحص السيرة الذاتية، وطلب الوظيفة.
فحص الإنجازات السابقة.
التحرى ومراجعة خلفية المرشح.
الفصل الخامس : الاختبارات والتمارين
تناول الفصل السابق فحص السيرة الذاتية وطلب التوظيف وخلفية المرشح كطرق للاختيار، أما الفصل الحالى فيتناول طرق أخرى وهى الاختبارات والتمارين والمحاكيات. وأهم الاختبارات التى تمس تصفية المديرين والكشف عن مدى توافر معايير الاختيار فيهم هى : اختبارات الذكاء العقلى، واختبارات الذكاء الوجدانى، واختبارات الشخصية. أما التمارين فهى نوع من المواقف التى تحاكى الواقع أو هى بمثابة ألعاب إدارية تشابه الواقع الإدارى لكى تقيس مهارات المديرين والقادة. فى التصرف الإدارى والقيادى فى هذه المواقف. ويجب التنويه إلى أن صدق وفعالية هذه الطرق يكون أكثر فى المستويات الإدارية الدنيا والوسطى، وقد يصعب استخدامها للقادة والمديرين فى مستوى الإدارة العليا لدواعى العمر والوضع الوظيفى والإدارى، هذا وسيتم التركيز فى هذا الفصل الحالى على هذه الاختبارات والتمارين. وبالإضافة إلى هذا، سيتم التعرض إلى بعض الطرق الأخرى فى الاختبار مثل الاختبارات الطبية، واختبارات كشف الكذب، واختبار تناول العقاقير والمخدرات، واختبار خط اليد.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
اختبارات الذكاء.
اختبارات الشخصية.
التمارين والمحاكيات.
اختبارات أخرى.
الفصل السادس : المقابلات الشخصية
المقابلة الشخصية Interview هو لقاء تعقده المنظمة مع المتقدمين لشغل الوظائف الخالية، وذلك للتعرف عن قرب وبشكل علمى على مدى صلاحيتهم، ولاختيار أفضلهم وأكثرهم تطابقاً مع شروط شغل الوظيفة. وتتميز المقابلة الشخصية بأنها توفر فرصة التفاعل المشترك بين المتقدم لشغل الوظيفة وبين المنظمة. وتعتبر المقابلات الشخصية أكثر وسائل الاختيار استخداماً وشعبية لدى المنظمات. كما تعتبر المقابلات فى شكلها التقليدى محدودة الكفاءة لأسباب سيرد ذكرها. فى هذا الفصل، إلا أنه يمكن رفع هذه الكفاءة من خلال استخدام المقابلات المخططة، والأكيد هو أنه يمكن رفع هذه الكفاءة من خلال استخدام ما يطلق عليه بالمقابلات السلوكية.
ويتناول هذا الفصل أنواع المقابلات، وتقييم المرشحين باستخدام المقابلات، وأخطاء المقابلات، وإجراءات المقابلات. وينتقل الفصل بعد ذلك إلى المقابلات السلوكية، وخطواتها، وأسئلتها، ومشاكلها وطرق علاجها.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
أنواع المقابلات.
تقييم المرشحين باستخدام المقابلات.
أخطاء المقابلات التقليدية.
إجراءات المقابلات التقليدية.
المقابلات السلوكية.
الفصل السابع : مراكز التقييم
يسعى الكتاب الذى بين يديك، من خلال هذا الفصل، إلى تشجيع الشركات والمنظمات المختلفة على استخدام مراكز التقييم باعتبارها وسيلة ذات كفاءة عالية فى تقوية غالبية الممارسات الإدارية التى تمس الموارد البشرية، على الأخص التوظيف، ورسم المسار الوظيفى الإدارى، والتدريب والتنمية الإدارية.
تعتبر مراكز التقييم من أرقى طرق اختيار المرشحين للمناصب الإدارية والقيادية، حيث تجمع هذه الطريقة بين مزايا معظم الاختبارات والتمارين والمحاكيات والمقابلات الشخصية، والتى تهدف إلى الكشف عن القدرات الحالية والاستعدادات المرتقبة لدى الأفراد، سواء أكان ذلك فى مرحلة التوظيف أم فى مرحلة اختيار المديرين لشغل مناصب الإدارة الوسطى أو الإدارة العليا، أو فى التدريب الإدارى.
ويبدأ هذا الفصل بالتعرض إلى ماهية مراكز التقييم، وتطورها التاريخى، واستخداماتها، وفوائدها، وخصائصها. ثم ينتقل الفصل إلى تحديد الكفاءات والمهارات التى تقيسها مراكز التقييم، وأيضاً التعرف على نوعية المقاييس والتمارين المستخدمة فى قياس هذه الكفاءات. ويلاحظ أن هذه المقاييس متنوعة ومتعددة لكى تقيس جوانباً كثيرة تشمل كافة القدرات النفسية، والشخصية، والمهارات والاستعدادات الإدارية للفرد.كما يتناول الفصل كيفية إدارة وتنفيذ برنامج مراكز التقييم، ثم تقييم المشاركين فى مراكز التقييم، وأخيراً كيفية إخطار المشاركين بنتائج التقييم.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
ماهية واستخدامات مراكز التقييم.
ماذا تقيس مراكز التقييم ؟
التمارين والمقاييس المستخدمة فى مراكز التقييم.
إدارة برنامج التقييم.
الفصل الثامن : التخطيط للإحلال الوظيفى
يعنى تخطيط القوى العاملة بتحديد وتوفير العدد الملائم من الموارد البشرية فى الوظائف القيادية والإدارية وفى الوقت المناسب. ويتضمن ذلك ضرورة الإعداد لخطط الإحلال الوظيفى Succession Planning وخرائط الإحلال التى تترجم خطة القوى العاملة. ففى خطط الإحلال الوظيفى يتم تحديد متى ستخلو الوظيفة؟ ومن هم البدلاء الذين يمكن إعدادهم لشغل هذه الوظيفة والوظائف الأخرى.
وتتعرض كثير من المنظمات لمشكلة خلو أحدى الوظائف المهمة، والتى يؤثر شاغلها على الأداء العام للمنظمة، سواء كان خلواً طبيعياً أو مفاجئاً. فحين يفاجأ رئيس المنظمة بأن أحد مديريه قد ترك الوظيفة، فلا شك أن ذلك يؤثر على أداء الوظيفة والوظائف المرتبطة بها، بل قد يمتد هذا التأثير إلى اضطراب الأداء الكلى للمنظمة. وحيث إن المنظمة لم تنتبه إلى هذا الموقف بتوفير البديل الذى سيحل محل من ترك الخدمة، فعادة يسود الاضطراب، بل إن علاج الموقف قد يزيد الطين بله من خلال نقل مدير غير كفء إلى الوظيفة، أو من خلال قيام مدير بأعباء الوظيفة الخالية بجوار وظيفته الحالية فتنهار كلاهما (ولا طالت المنظمة عنب الشام ولا بلح اليمن).
يتناول الفصل الحالى ماهية وأهمية وفوائد خطط الإحلال الوظيفى، ثم ينتقل الفصل إلى مراحل إعداد خطط الإحلال الوظيفى، وهو ما يمثل قلب الفصل، ويضيف الفصل بعداً تحليلياً من خلال تحديد من المسئول عن إعداد خطط الإحلال. وأخيراً ينتهى الفصل بتغطية الاعتبارات الواجب مراعاتها عند إعداد خطط الإحلال الوظيفى.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
ماهية وأهمية خطط الإحلال الوظيفى.
مراحل إعداد خطط الإحلال الوظيفى.
من المسئول عن إعداد خطط الإحلال؟
مقومات إعداد خطط الإحلال.
الفصل التاسع : إدارة أنظمة الاختيار
يتوقف نجاح استخدام أنظمة (أى طرق) الاختيار على كيفية اختيار تلك الأنظمة الملائمة، وعلى تنفيذ هذه الطرق، وعلى كيفية التعامل مع ما تقدمه من نتائج. فلا يعقل أن تقوم المنظمة بإنفاق أموالها لمجرد أن يقال أن هذه المنظمة تستخدم طرق اختيار متقدمة. وإن كان واقع الحال يشير إلى أن المنظمات العربية تحاول أن تستخدم أنظمة للاختيار، ولكن للأسف دون دراية ما إذا كانت الأنظمة جيدة أو لا، وما إذا كانت هذه الأنظمة (والطرق) تستطيع أن تكشف وتقيس صفات ومهارات وخبرات القائد أو المدير الناجح، وما إذا كانت هناك أنظمة حديثة للاختيار لا تدرى عنها المنظمة.
وعليه يهتم هذا الفصل باختيار طرق (وأنظمة) الاختيار الملائمة للمنظمة، والتى تبدأ بتحليل الوظيفة الإدارية، وتحديد مواصفات شاغل هذه الوظيفة، وتحديد الطرق والبدائل الممكنة التى تساعد على الكشف عن هذه المواصفات، واختيار أفضل هذه الطرق. ويهتم الفصل أيضاً بكيفية تنفيذ أنظمة الاختيار بشكل يوفر البيئة الملائمة للتنفيذ، وإتباع إجراءات سليمة فى ا لتنفيذ. كما يهتم الفصل بكيفية التعامل مع النتائج التى يتم التوصل إليها بعد تنفيذ أنظمة الاختيار، وذلك من حيث أثر هذه النتائج على اتخاذ قرار الاختيار، وإبلاغ النتيجة، والحفاظ على سرية النتائج.
وعليه يناقش الفصل العناوين التالية :
اختيار الأنظمة الملائمة للاختيار.
تنفيذ أنظمة الاختيار.
التعامل مع النتائج.
كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – كيف تختار أفضل القادة والمديرين – القادة,اختيار القادة الجدد,دورة القيادة الإدارية,دورة مهارات القيادة الإدارية,اختبار القيادة,القيادة الإدارية,مهارات القيادة,القائد,علم القيادة,القيادة الراشدة,تعريف القيادة,اعداد القادة,المدير المغرور,مدير خارق,المدراء الخارقون,افضل المديرين,افضل القادة,حسن اختيار المديرين