اتخاذ القرار بين العلم والابتكار . تأليف الاستاذ الدكتور / احمد ماهر ، استاذ ادارة الموارد البشرية بكلية التجارة “جامعة الاسكندرية ” ، حاصل علي درجة الماجيستير من جامعة الينوي ” امريكا ” ، حاصل علي درجة الدكتوراه من جامعة كورنيل ” امريكا ” ، مالك و مدير مكتب “ماهر والصحن للاستشارات” سابقا، عضو مجلس ادارة عدد من شركات قطاع الاعمال بمصر “سابقا” ، خبير فى تصميم “مراكز التقييم” وخاصة قياس المهارات واستعدادات المديرين . قدم استشاراته في مجالات الادارة والتنظيم والموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي لكبريات المنظمات المصرية والعربية والكثير من الوزارات والحكومات العربية .
الناشر : الدار الجامعية للنشر والتوزيع
يأخذك هذا الكتاب، إلى أعماق عملية اتخاذ القرار، فهى قلب العملية الإدارية، وهى مهارة أساسية من المهارات الإدارية. وفى هذه الرحلة إلى اتخاذ القرار يتم الاعتماد على جناحين رئيسيين وهما العلم، والابتكار.
فالجناح الأول يفترض أن متخذ القرار يعتمد على المنطق والرشد والتحليل والأساليب العلمية والكمية، أما الجناح الثانى فيفترض نوع من الواقعية التى تفرضها الظروف الخاصة بعدم توافر البيانات أو زحمتها، الأمر الذى قد يجعل متخذ القرار يلجأ إلى الحدس والتقدير والحكم الشخصى والإبداع.
وهناك جناحان آخران نطير بهما فى رحلة اتخاذ القرار. يعتمد أحدهما على المبادئ العلمية، ويعتمد الآخر على المهارات. وفى أثناء تقديم الأسس والنظريات والمبادئ العلمية، يركز الكتاب على تحويلها إلى مهارات إدارية فى اتخاذ القرار يمكن للقارئ أن يستخدمها فور قراءته لها.
الكتاب خمسة ابواب مقسمة الى احدى عشر فصلاً نوجزها فى التالى.
الباب الأول : مقدمة فى اتخاذ القرار
يقول المؤالف ان حياتنا. تتكون من سلسلة عريضة من القرارات، فكيف تقضى وقتك؟ وما الذى ستأكله؟ وهل ستقوم بهذا العمل أم لا ؟ وكيف ستقوم به؟ وكيف ستتصرف حيال الآخرين؟ هذا جزء يسير مما نواجهه فى حياتنا وأعمالنا من مواقف تحتاج إلى قرارات. وإن حسنت قراراتنا حسنت حياتنا وأعمالنا. وكما يُقال : ” إن حسن البدء … حسن الختام “.
ويأخذك الباب الأول فى رحلة للتعرف على كافة الأبعاد المرتبطة باتخاذ القرار. فيبدأ الفصل الأول بتحديد معنى المشكلة باعتبارها أساس اتخاذ القرارات، وأنواع المشاكل والقرارات، وأهمية اتخاذ القرارات، وعلاقة القرارات بالعملية الإدارية، وأبعاد التعقد والتغيير والتأكد وعدم التأكد فى اتخاذ القرار.
وتستمر الرحلة فى الفصل الثانى، وذلك لكى نتعرف على درجة مثاليتنا فى اتخاذ القرار، فإذا كان الفرد أو المدير راغباً فى المثالية والرشد فى حل المشاكل، إلا أنه ولأسباب مرتبطة بواقع السلوك الإنسانى فإنه يبتعد عن المثالية والرشد، والمدير الناجح هو الذى يأخذ بقيود الواقع فى محاولة للتوصل إلى أكبر قدر ممكن من المثالية.
وتنتهى رحلة الباب الأول فى الفصل الثالث الذى يساعدك، عزيزى القارئ، على اكتشاف نمطك فى اتخاذ القرار. فهل أنت منطقى وتحليلى؟ أم أنك تتخذ قراراتك بإلهام من مشاعرك وتقديرك الشخصى. إن إكتشافك لنمطك فى اتخاذ القرار يساعدك على التعرف على نقاط قوتك وضعفك، وذلك حتى تستطيع أن تستخدم الطرق والأساليب والمهارات التى يقدمها الكتاب فى فصوله التالية لكى تتسم قراراتك ما أمكن بكل من العلم والابتكار.
الباب الثانى : تحديد المشكلة
يقال كثيراً أن تحديد المشكلة هو “نصف الحل”، فالشخص الذى يشخص المشكلة بطريقة سليمة يستطيع أن يحلها. أما الشخص الذى يشخص المشكلة بطريقة خطأ فإن الحل سيتجه إلى وجهه غير سليمة، خذ مثالاً إذا كانت المشكلة هى “س ” وقام شخص بتعريفها بأنها ” ص ” فإن الحل سيتجه إلى ” ص ” بينما تزال المشكلة ” س ” كما هى لم تحل. ويقال ” إن حسن البدء حسن الختام ” و ” اللى أوله شرط آخره نور “.
والأغرب من هذا أنك لو سألت فرد هل لديك مشكلة؟ ففى الغالب سيرد عليك : ليس هناك أى مشكلة، لأننا بطبعنا نحب التبسيط وعدم التعقيد وعدم وجود مشاكل. أى أن ادراكاتنا ترفض وجود مشاكل. فإذا رفضت وجود مشكلة، أو لم ترى أن هناك أى مشكلة، فلن يكون هناك سعى لحل أى شئ، حتى تتفاقم المشكلة وتصبح حينئذ كارثة، ويصعب بالطبع حلها.
نصل من هذه المقدمة إلى أنه إذا أردت ” أن تشخص مشكلة فعليك أن تعى بوجودها أولاً ” ثم تشخصها ثانياً. ويبدأ الباب الثانى منطقياً بالوعى بوجود مشكلة، ويتم تغطية ذلك فى الفصل الثالث، أما الفصل الرابع فيتناول تشخيص المشكلة.
الباب الثالث : بدائل الحل
” كل عقدة ولها حلال “. يجب أن يؤمن المدير أنه ما دام استطاع أن يحدد المشكلة فإنه يستطيع التوصل إلى حلول لها. بل إن كثير من المشاكل التي تحدث أمامه هي مشاكل روتينية ومتكررة ومبرمجة. وإن لوائح وسياسات العمل تحدد أساليب الحل. فمثلاً إذا رغب العميل الحصول على خصم فإن هذه المشكلة محلولة بوجود نص أنه يمكن لمندوب البيع منح خصم حتى 10% من السعر المعلن، أما إذا أصر العميل على خصم أكثر من هذا، فهناك نص بحل المشكلة، ويقول أن مندوب البيع يعود إلى رئيسه الذي يستطيع زيادة الخصم حتى 15%.
وهناك عدد من المشاكل التى تتسم بعدم الروتينية وعدم البرمجة بسبب أنها مشاكل جديدة وغير روتينية، وعلى المدير أن يبحث لها عن حل. ويمكن القول أن هناك مدخلان للتوصل إلى بدائل الحل : المدخل العلمى والمدخل الابتكارى.
يتناول الفصل السادس المدخل العلمى ويبدأ بحقيقة ضرورة التوصل إلى أكبر قدر ممكن من البدائل والحلول، ثم يستعرض الفصل الطرق السريعة وأيضاً الطرق المتأنية للتوصل إلى البدائل، فيركز الفصل على طريقة البدائل الإستراتيجية، وطريقة عظام السمكة، وطريقة زهرة اللوتس.
أما الفصل السابع فيركز على المدخل الابتكارى لتوليد البدائل والأفكار لحل المشاكل، وهو يقدم عدداً كبيراً من أساليب اكتشاف البدائل وتوليد الأفكار لحل المشاكل، ومن أشهر هذه الطرق الابتكارية : العصف الذهني، ودلفي، وتنظيم الذهن، والتركيز، ومروحة المفاهيم، والأساليب الجمالية المختلفة.
الباب الرابع : تقييم البدائل
من المهم في مرحلة البحث عن البدائل وتوليد الأفكار. (كما في الفصل السادس والسابع). ألا تقوم بتقييمها، لأن ذلك يقيد ذهنك وذهن الآخرين، ويصرفك ويصرفهم عن البحث عن البدائل. فإذا نجحت في ذلك. أي نجحت في التوصل إلى أكبر عدد ممكن من البدائل تنتقل إلى المرحلة الجديدة وهى تقييم البدائل والأفكار.
أما فى خطوة تقييم البدائل فأنت تمسك مقياسا فى يدك لتقيس به كل بديل. أى لتقيس به ما إذا كان البديل ناجحاً أم فاشلاً أو لتقيس به. ما إذا كان البديل ممكناً أم مستحيلاً فى التطبيق. كما أن هذه الخطوة تعنى بعزل الأفكار والبدائل الضعيفة عن الأفكار والبدائل القوية.
إن هذه المرحلة لا تهتم فقط بتقييم البدائل أو التوصل إلى أفضل بديل. بل تهتم أيضاً بمقارنة البدائل ببعضها البعض، وتحسين الحلول، وتطويرها، وربما التوصل إلى مجموعة حلول متكاملة مع بعضها البعض.
يتكون هذا الباب من فصلين : الفصل الثامن. الذي يركز على المدخل العلمي لتقييم البدائل. فيبدأ باستعراض معايير التقييم التي سيتم استخدامها لتحليل البدائل وتقييمها، ثم ينتقل إلى الطرق العلمية المختلفة للتقييم. أما الفصل التاسع فيستعرض المدخل الابتكارى لتقييم البدائل. ويتناول العديد من الطرق الابتكارية التي تمنح القارئ العلم والمهارة والفن والمرح حتى في تقييم البدائل.
الباب الخامس : تنفيذ القرار ومتابعته
حينما تنتقل إلى مرحلة تنفيذ القرار تجد قلة من الباحثين وكتاب الإدارة يلقون بالا لهذا الموضوع، كما لو أن مجهودهم قد تم استنفاذه فى الخطوات السابقة، أو كما لو أن هذه الخطوة غير مهمة، أو أن أى مدير قادر على القيام به. كما أنهم يدعون إلى أن التنفيذ للقرار لا يحتاج إلى مجهود ذهنى فى الإدارة أو إلى مجهود ابتكارى فى عملية التنفيذ. ولكن التجربة العملية تثبت أن مرحلة التنفيذ لا تقل أهمية عن مراحل تحديد المشكلة والبحث عن البدائل. خذ على سبيل المثال قرارا ممتازا وتم تنفيذه بطريقة سيئة للغاية فتكون النتيجة سيئة، أما إذا كان القرار جيدا إلا أن تنفيذه كان سليماً فتكون النتيجة جيدة. وهى محاولة لتوضيح أن تنفيذ القرار يمكنه أن يؤدى إلى النتائج المرجوة من عدمه.
ويتعامل الفصل العاشر مع حقيقة كيف يمكن تحويل القرار إلى خطة عمل تنفيذية، تحدد الهدف المطلوب تحقيقه، وخطواته، ومن ينفذه، ومتى يتم تنفيذ كل خطوة، ومتى يتم الانتهاء من تحقيق الأهداف، وما هى تكلفة (أو ميزانية) التنفيذ.
أما الفصل الحادي عشر فيتناول موضوع متابعة تنفيذ القرار والرقابة عليه. فيبدأ بالتقديم إلى فكرة المتابعة والرقابة، واعتمادها على المقارنة بين المعايير الموضوعة للقرار وبين بيانات التنفيذ الفعلي، وأن الفرق بينهما هو انحراف يجب علاجه وتصحيحه. ويركز الفصل بعد ذلك على أنواع المتابعة والرقابة لكى يعطى القارئ، مجموعة من الأدوات والمهارات فى عملية المتابعة والرقابة على تنفيذ القرارات.
