اعادة هيكلة المنظمات. تأليف الاستاذ الدكتور / احمد ماهر ، استاذ ادارة الموارد البشرية بكلية التجارة “جامعة الاسكندرية ”. حاصل علي درجة الماجيستير من جامعة الينوي ” امريكا ”. حاصل علي درجة الدكتوراه من جامعة كورنيل ” امريكا ”. مالك و مدير مكتب “ماهر والصحن للاستشارات” سابقا، عضو مجلس ادارة عدد من شركات قطاع الاعمال بمصر “سابقا”. خبير فى تصميم “مراكز التقييم” وخاصة قياس المهارات واستعدادات المديرين . قدم استشاراته في مجالات الادارة والتنظيم والموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي لكبريات المنظمات المصرية والعربية والكثير من الوزارات والحكومات العربية .
الناشر : الدار الجامعية للنشر والتوزيع
هذا كتاب فى تطوير المنظمات، أو التطوير التنظيمى. وهو يمس أحد مداخل التطوير، وهو المدخل الذى يمس إعادة هيكلة الإدارة العليا، أو المدخل الكلى لتطوير المنظمة. وهناك مداخل أخرى لتطوير المنظمات قد تهتم أكثر بالمستويات الإدارية والتنظيمية الأدنى. وبالجوانب التنفيذية التى تمس الأداء اليومى للمهام والأنشطة والوظائف الخاصة بأى منظمة. أما المدخل الحالى للكتاب الذى بين يديك فهو يهتم بالتوجهات الرئيسة. والقرارات المصيرية فى عمر وتاريخ المنظمة. وهى من صميم عمل أعلى متخذ للقرار فى المنظمة. أو ربما فى الدولة، وعليه فإن هذا الكتاب يركز على إعادة هيكلة المنظمات على مستوى الإدارة العليا فيها.
يقدم الكتاب الذى بين يديك علم “التطوير التنظيمى”. كمدخل للإدارة العليا. ولقادة المنظمات ولطلبة علم الإدارة، وللمستشارين فى المجال، وبأسلوب تبسيط العلوم وتقريبها للقارئ العربى. وبالرغم من الخوض فى عمق نظريات الإدارة المعاصرة، إلا أن الكتاب يقدمها بشكل بسيط ومقروء وعملى وموثق علمياً. وبالإضافة إلى هذا فإن الكتاب يزخر بعشرات من الأشكال والنماذج التوضيحية. وملخص لكل فصل، وأسئلة، وتمارين وحالات، مما يجعله – من الناحية التعليمية – صالحاً للتدريس على مستوى طلبة البكالوريوس والماجستير.
الفصل الأول : ماهية إعادة هيكلة المنظمة
تكبر المنظمات وتحلق عاليا، ويكمن فى هذا الصعود علامات تنبئ بالسقوط؛ حيث تظن المنظمة أن هذا النجاح سيدوم للأبد. وحينما تبدأ سياسات وممارسات المنظمة فى التراكم وتعقيد الأمور، هنا تشيخ الأنظمة. ثم تأتى نذر رياح عاتية من البيئة المحيطة بالمنظمة تعصف بها، فما بين تغير فى توقعات العملاء، ومنافسة مستعرة من المنظمات الأخرى، وتغييرات فى البيئة الاقتصادية والسياسية، هنا تجد المنظمة نفسها فى مهب الريح. هنا تظهر إعادة هيكلة المنظمات Organizational Restructuring كوسيلة فعالة للعودة إلى النجاح والكفاءة فى الأداء.
وليست إعادة الهيكلة بأسلوب جزئى يُرتق جزءاً من الثوب المهلهل فى المنظمة، فالترتيق قد يزيد الثوب هلهلة، فالمنظمة قد تحتاج إلى ثوب جديد. فإعادة الهيكلة هى إعادة النظر فى الشكل الكلى للمنظمة، وهى ليست تصميم للهيكل التنظيمى، أو إعادة هندسة بعض العمليات التشغيلية فيها، وذلك كما يظن بعض الإداريين.
يبدأ هذا الفصل الافتتاحى بالتعرف على ماهية إعادة الهيكلة، وخصائصها، والمصطلحات المشابهة لها، والأسباب المؤدية لها، والنتائج المرجوة منها، وأشكالها. وينتقل الفصل بعد ذلك إلى علاقة إعادة الهيكلة بنظرية التنظيم والإدارة، ثم يتناول ظاهرة تعثر المنظمات التى تعبر عن الظروف المؤدية لإعادة الهيكلة، وأيضاً من المسئول عن إعادة الهيكلة؟، وأخيراً تنظيم الكتاب (وماذا تجد فيه من موضوعات)؟
وعليه يتكون الفصل الأول من الموضوعات التالية :
معنى إعادة الهيكلة.
تعثر المنظمات.
صعود وسقوط المنظمات فى نظرية التنظيم.
هل المنظمة بحاجة إلى إعادة هيكلة؟
من المسئول عن إعادة الهيكلة؟
ماذا تجد فى هذا الكتاب؟
الفصل الثانى : الدراسة التشخيصية لإعادة الهيكلة
إن نقطة البداية المنطقية في إعادة الهيكلة هو إجراء الدراسة التشخيصية. وكما يقولون فإن “التشخيص السليم هو نصف العلاج “، فإذا كان التشخيص خاطئاً فإن اختيار العلاج مهما يكن جيداً وتنفيذه قوياً فإنه لن يعالج أي شيء؛ لأن المشكلة مازالت هناك دون حل. أما إذا كان التشخيص سليماً فإنه من المحتمل جداً اختيار العلاج والتدخل الإداري المناسب.
ويعكس خطوات الدارسة التشخيصية للوضع الراهن (أو التشخيص) الأسلوب المنهجي والعلمي لدراسة المشاكل الإدارية بصفة عامة. وتبدأ هذه الخطوات بالتخطيط لمشروع الدراسة حيث يتحدد فيه هدف الدراسة وفريقها، وإجراء دراسة استطلاعية عن الوضع الراهن، وذلك للتوصل إلى برنامج للدراسة يتم اعتماده من الإدارة العليا للمنظمة. يلي مرحلة التخطيط للدراسة مرحلة جمع المعلومات، ثم مرحلة تحليل هذه المعلومات، وتقديم المعلومات على الإدارة العليا والمختصين (وهو ما يطلق عليه التغذية العكسية Feedback)، ويساعد ذلك كله في التوصل إلى مرحلة التشخيص وتحديد المشاكل الإدارية والواجب علاجها.
وفقاً لهذه المقدمة، ينقسم هذا الفصل إلى الأقسام التالية
تخطيط الدارسة.
جمع المعلومات.
تحليل المعلومات.
التشخيص.
اختيار طرق إعادة الهيكلة.
الفصل الثالث : إعادة الهيكلة الكلية للمنظمة
تبدأ جهود إعادة الهيكلة فى شكلها السليم على مستوى المنظمة ككل، أو ما يطلق عليه أحياناً بإعادة الهيكلة على مستوى الإدارة العليا. ويشير ذلك إلى مجموعة من التغييرات الجذرية فى طريقة تفكير أو ممارسات الإدارة العليا بالمنظمة (سواء كانت فى وزارة، أو مؤسسة أو هيئة عامة، أو شركة خاصة). وهناك طرق عديدة لإعادة الهيكلة الكلية للمنظمة، ومن أهمها تبنى المنظمة لمنهج التفكير الاستراتيجى, والذى يعنى أن تقوم المنظمة بإعادة صياغة علاقتها مع البيئة الخارجية سعياً لمزيد من الفعالية، وذلك بالتصرف السليم حيال الفرص والتهديدات فى البيئة الخارجية للمنظمة ونقاط القوة والضعف فى الأداء الداخلى للمنظمة.
وعدم وجود فكر استراتيجى لدى المنظمة ينم بالتأكيد على عدم كفاءة أفراد الإدارة العليا والقادة فيها، على الأخص رئيس الشركة (أو العضو المنتدب فيها)، وتكون إعادة الهيكلة هنا هى بتغيير القادة واختيار إدارة عليا أكفأ. وعندما تشيخ المنظمة وتصاب بالروتين ويطرأ عليها الإهمال وعدم الإنتاجية فى العمل، على الأخص فى الوزارات والأجهزة الحكومية يحتاج الأمر إلى تحويلها إلى مؤسسات (وربما شركات) تعمل بمنظور اقتصادى كفء، وهو ما يعنى تغيير هوية المنظمة.
وتمتد طرق إعادة الهيكلة الكلية إلى القضاء على الفساد الإدارى بالمنظمة، والذى يظهر ويستشرى غالباً فى المنظمات الحكومية والعامة، ومحاولة القضاء على الفساد الإدارى تسمى أيضاً “الإصلاح الإدارى”، وكلاهما معنى بإجراء تغييرات جذرية فى أنظمة العمل وطريقة المحاسبة والتفتيش على المنظمة ومساءلة المسئولين. كما تمتد أيضاً طرق إعادة الهيكلة إلى الرقابة على أداء الإدارة العليا (أو ما يطلق عليه بالحوكمة).
وعليه يتكون فصل إعادة الهيكلة الكلية للمنظمة من العناوين الرئيسة التالية :
استخدام منهج التفكير الاستراتيجى.
تغيير قادة المنظمة.
تغيير هوية المنظمة.
القضاء على الفساد (أى الإصلاح الإدارى).
حوكمة المنظمات.
الفصل الرابع : إعادة الهيكلة المالية
كل الخطط تلى الخطة الاستراتيجية، فحينما تنجح المنظمة فى وضع الخطة الاستراتيجية الكلية، يلى ذلك اتخاذ كافة الجهود وطرق أفضل وممارسات إدارية لإنجاح الخطة الاستراتيجية الكلية. ومن هذه الجهود والممارسات الإدارية تغيير القادة وتغيير هوية وشكل المنظمة، وإعادة النظر فى الهيكل التنظيمى، وتقليل العمالة، وغير ذلك من الجهود، ويصاحب كل ذلك إعادة الهيكلة المالية للمنظمة.
وفى هذا الفصل يقصد بإعادة الهيكلة المالية كل من : أولاً إعادة هيكلة رأس المال ومحفظة الاستثمار، وثانياً التحسين الجذرى للأداء المالى، وثالثاً الخصخصة، ورابعاً الاندماج والاستحواذ والتصفية. ففى إعادة هيكلة رأس المال ومحفظة الاستثمار يتطرق الأمر إلى إعادة هيكلة رأس المال حيث يتم التعرض إلى إعادة النظر فى مكونات الأصول والموجودات، كما يتم التطرق إلى إعادة النظر فى مكونات محفظة الاستثمارات من خلال التخلص من الاستثمارات الغير مجدية واستبدالها بمجموعة جديدة من الاستثمارات الناجحة، كما يتطرق الأمر إلى موضوع التحسين الجذرى للأداء المالى للمنظمة. أما الموضوع الثالث فى الفصل فهو الخصخصة، حيث يتم تحويل المنظمة من المال العام إلى المال الخاص. وأما الموضوع الرابع فهو الاندماج والاستحواذ والتصفية.
وعليه فإن هذا الفصل يتكون من الموضوعات التالية :
إعادة هيكلة رأس المال ومحفظة الاستثمار.
التحسين الجذرى للأداء المالى.
الخصخصة.
الاندماج والاستحواذ والتصفية.
الفصل الخامس : إعادة الهيكلة التنظيمية
بعد أن تقرر الإدارة العليا فى المنظمة أنها تحتاج إلى إعادة هيكلة المنظمة، وبعد أن تحدد الملامح الرئيسة لإعادة الهيكلة (كما فى الفصل الثالث)، يحتاج الأمر إلى إعادة تصميم الجوانب التنظيمية لها. ويعنى هذا تحديد الأنشطة الرئيسة فى المنظمة وتجميعها فى شكل إدارات وأقسام. والتعبير عنها فى شكل هيكل تنظيمى قادر على تحقيق هذه الأنشطة وتحقيق رؤية وأهداف المنظمة، وقادر على توفير قدراً عالياً من التناغم والتنسيق بين الإدارات والأقسام بعضها البعض، وقادر على تسهيل العمل، وفرض الانضباط فيه.
وبعد بناء الهيكل التنظيمى، يأتى الدور على بناء ثقافة المنظمة، والذى يعنى تحديد شكل معايير وقيم العمل، ومقدار التشجيع الذى تقدمه المنظمة لمعايير وقيم التعاون، وروح الفريق، والإبداع والابتكار، وحرية اتخاذ القرار، وتحمل المخاطرة على سبيل المثال. ويتطرق الفصل أيضاً إلى مداخل أخرى فى الهيكلة التنظيمية مثل المنظمة التى تتعلم والهدم البناء. ويشير مدخل المنظمة التى تتعلم إلى اهتمام المنظمة بتسهيل المعرفة والمعلومات كأساس لتبصر العاملين والمنظمة من أجل التحسين والتميز المستمر. أما الهدم البناء فهو مدخل يعتمد على أن أى تحسين لن يجدى فى البناء التنظيمى، وأنه يجب هدم هذا البناء لكى يتم إعادة بنائه بأسلوب حديث وملائم للظروف الجديدة.
وعليه ينقسم هذا الفصل إلى الموضوعات الرئيسة التالية :
إعادة بناء الهيكل التنظيمى. Redesigning Organization Structure.
إعادة بناء الثقافة التنظيمية. Redesigning Organization Culture.
المنظمة التى تتعلم. Learning Organization.
الهدم البناء. Creative Destruction.
الفصل السادس : إعادة هيكلة الموارد البشرية
المورد البشرى هو أهم الموارد على الإطلاق، وبصلاحه تنصلح المنظمات والأمم. وليس أدل على ذلك من أن هناك دولاً ليس لديها موارد طبيعية، وموردها الوحيد الذى تعتمد عليه هو المورد البشرى الكفء فى انطلاقتها وريادتها للأعمال فى العالم.
ويبدأ الاستخدام الأمثل للموارد البشرية من خلال معرفة التحركات الاستراتيجية للمنظمة، وتصميم أنظمة الموارد البشرية بالشكل الملائم لهذه التحركات الاستراتيجية، وهو ما يطلق عليه بالإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية. وتتطرق إعادة هيكلة الموارد البشرية إلى موضوعات رئيسة أخرى أهمها تحديد نوع الموارد البشرية وملامحها، هذا بالإضافة إلى تحديد الحجم المناسب منها، وهو الجزء الأصعب والأهم فى إعادة هيكلة الموارد البشرية، ويطلق عليه عادةً (تقليل حجم العمالة).
وعليه ينقسم هذا الفصل إلى الموضوعات التالية :
الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية.
تغيير تركيبة وهيكل الموارد البشرية.
تقليل حجم العمالة.
الفصل السابع : إعادة هيكلة العمليات الإنتاجية
حينما تقرر المنظمة إعادة الهيكلة فإن ذلك يؤثر على العمليات الإنتاجية والتشغيلية، سواء كانت فى سلع أو خدمات. ولقد تطورت فنون الإنتاج والتكنولوجيا تطوراً كبيراً وذلك فى مجال الآلات والميكنة، والأهم فى فنون تكنولوجيا المعلومات ونظم المعلومات. وبالطبع يجب أن يبدأ كل هذا من منظور استراتيجى يحدد رؤية وأهداف المنظمة والتحركات الرئيسة فيها، وهى بالتبعية تحدد العمليات الإنتاجية التى سيتم إعادة هيكلتها وطرق إعادة الهيكلة.
وهناك مجموعة كبيرة من طرق إعادة هيكلة العمليات الإنتاجية، ومن أهمها أن تضمن المنظمة مفهوماً متكاملاً للجودة والالتزام بمعايير محددة للعمل (وهو ما يطلق عليه إدارة الجودة الشاملة)، والتأكد من أن هناك استدامة فى تحسين العمليات تضمن التميز للمنظمة (وهو ما يطلق عليه بالتحسين المستمر)، وربما تود المنظمة تطوير الإجراءات المهمة فى عمليات المنظمة (وهو ما يطلق عليه إعادة الهندسة الإدارية / الهندرة). وتتضمن الطرق : تطوير تكنولوجيا المنظمة، أو المقارنة بأقرب منافس. أو الإدارة بمؤشرات ومعايير محددة (وهو ما يطلق عليه مؤشرات الإنتاجية).
وعليه ينقسم هذا الفصل إلى الموضوعات الرئيسة التالية :
إدارة الجودة الشاملة. Total Quality Management.
التحسين المستمر. Continuous Improvement.
تطوير التكنولوجيا. Technology Improvement.
المقارنة بأقرب منافس. Benchmarking.
إعادة الهندسة الإدارية. Reengineering.
الإدارة بمؤشرات الإنتاجية. Productivity Criteria.
الفصل الثامن : تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة
إن أهم ما قد يحدث فى جهود إعادة هيكلة المنظمات هو وضع هذه الجهود فى شكل خطة واضحة، ثم تنفيذها، ثم تقييم مدى النجاح فى هذه الجهود. وتبدأ جهود التنفيذ بإعداد خطة التنفيذ، والتى تتضمن تحديد أهداف إعادة الهيكلة، وتنزيلها إلى المسئولين، وتوزيع الأعباء عليهم، ووضع جداول تنفيذية للتنفيذ، وإعداد الميزانية المرتبطة بالتنفيذ. وحينما تبدأ عملية تنفيذ خطة إعادة الهيكلة تظهر مشكلة كبيرة وهى مقاومة الأمر من العاملين، وذلك باعتباره شيئاً جديداً عليهم، ويحتوى على الغموض وعدم التأكد، وقد يتضمن تهديداً لمصالحهم، وهنا يحتاج الأمر إلى السيطرة على (وتخفيف) مقاومة التغيير.
ينتقل الأمر بعد ذلك إلى تقييم تجربة إعادة الهيكلة، والتى تبنى على أساس وجود مؤشرات يجب قياسها للتأكد من نجاح الأمر، وقد يكتشف المسئولون وجود انحرافات يجب تصحيحها، وذلك حتى تنجح إعادة الهيكلة. ثم تأتى أخيراً مرحلة ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة والتى تؤكد أن هذه التجربة أصبحت متغلغلة فى قيم وممارسات المنظمة وأنها أصبحت جزءاً من الثقافة التنظيمية لها.
وعليه ينقسم هذا الفصل إلى الموضوعات الرئيسة التالية :
إعداد خطة إعادة الهيكلة.
السيطرة على مقاومة التغيير.
تقييم التجربة.
ترسيخ التجربة.
