الدليل العملى للمديرين فى الادارة الاستراتيجية. تأليف الاستاذ الدكتور / احمد ماهر ، استاذ ادارة الموارد البشرية بكلية التجارة “جامعة الاسكندرية ”. حاصل علي درجة الماجيستير من جامعة الينوي ” امريكا ”. حاصل علي درجة الدكتوراه من جامعة كورنيل ” امريكا ”. مالك و مدير مكتب “ماهر والصحن للاستشارات” سابقا، عضو مجلس ادارة عدد من شركات قطاع الاعمال بمصر “سابقا”. خبير فى تصميم “مراكز التقييم” وخاصة قياس المهارات واستعدادات المديرين . قدم استشاراته في مجالات الادارة والتنظيم والموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي لكبريات المنظمات المصرية والعربية والكثير من الوزارات والحكومات العربية .
الناشر : الدار الجامعية للنشر والتوزيع
فى عصر تتلاحق فيه التغييرات بمعدلات كبيرة ،لن تبقى من المنظمات إلا الأكفاء والأصلح . ومعيار الكفأءة و الصلاحية يعتمد على مدى ملاحقة ، بل و صنع هذه التغييرات .ويقدم الكتاب الذى بين يديك دليلاً مرشداً لكيفية التعامل مع هذه التغييرات من خلال الإدارة الاستراتيجية. ويمتاز هذا الكتاب بأنه يشرح عملياً الإدارة الاستراتيجية خطوة بخطوة .
أهداف كتاب ..
يهدف هذا الكتاب إلى بناء مهارات إدارية محددة فى مجال الإدارة الاستراتيجية . وهذا الكتاب يختلف عن الكتب التى تقدم المعرفة و النظرية ، و إنما يركز على إكساب القارئ مهارة جديدة ، و تعويده على سلوك إدارى محدد فى تصميم و تنفيذ الاستراتيجيات .
و لقد تبلور هذا المدخل العلمى فى ذهن المؤلف كنتاج لخلو المكتبة العربية من المحاولات والأشكال والأدلة التوضيحية و الأمثلة ، وذلك لتقريب و تبسيط المبادئ ، و مساعدة القارئ على الفهم و التطبيق العملى لهذه المبادئ.
يعتمد هذا الكتاب على طبعات سابقة للمؤلف د . أحمد ماهر ، وذلك لكتاب ؛ دليل المديرين فى كيفية إعداد الخطط و السياسات و الاستراتيجيات ، فى سنوات 1990 و 1993 ، و على طبعات سابقة لكتاب : دليل المدير خطوة بخطوة فى الإدارة الاستراتيجية فى سنوات 1995 و 1999 و 2003 . ولقد رؤى تعديل هذه الطبعات لكى تتناسب مع التطورات العلمية الحديثة ، مع تتويجه لحصيلة المؤلف من الاستشارات فى عدد من المنظمات المصرية و العربية ، ومن التدريب والتدريس .
ويحق للمؤلف أن يذكر التجربة الثرية التى خاضها ( حينما كان نائباً لمدير مركز التنمية الإدارية بجامعة الإسكندرية ) فى تصميم و تنفيذ و إدارة أكبر برنامج تدريبى فى مصر فى صيف و خريف عام 1993 وذلك بعنوان التخطيط الاستراتيجى التنافسى لحساب مكتب وزارة قطاع الأعمال العام . و الذى شارك فيه ما يقرب من 1500 من رؤساء مجالس الإدارات و الأعضاء المنتدبين لشركات قطاع الأعمال العام المصرى . و لقد كان تدريبهم ناجحاً لأبعد الحدود ، ومثرياً لخبرات المؤلف الذى تعرض لتجارب و مشاكل العديد من الشركات المصرية .
الفصل الأول : معنى التخطيط الاستراتيجى
ينظر كثير من المديرين إلى الاستراتيجية بشكل يشوبه الغموض و عدم الوضوح . والبعض يرى أن الاستراتيجية هى خطة طويلة الأجل ، أو امتداد للخطط السنوية على نطاق زمنى أطول ، كما ينظر كثير من المديرين إلى التخطيط بمنظور محدود ؛ حيث يعنى التخطيط لهم إعداد الخطة السنوية ، أو ما يطلق عليه أحياناً بالموازنات التخطيطية السنوية للمشروع ، و هذه النظرة ليست خطأ ، و إنما محدودة ، و ينقصها الكثير لكى تكون متكاملة ، فمثلاً لابد أن تكون هذه الخطة أو الموازنة منبثقة من استراتيجية ، ورسالة ، وأهداف عامة للمشروع .
كما أنه لا يختلف المنهج الأساسى للاستراتيجية ، و التخطيط باختلاف المنظمة القائمة به ، فالاستراتيجية و التخطيط لأحد الجيوش لا يختلف فى منهجه عما يحدث فى الشركات ، كما أن منطق الاستراتيجيات و التخطيط فى محليات إحدى الدول لا يختلف عن مثيله فى وزارة خارجيتها ، فهناك مبادئ عامة للاستراتيجيات ، و التخطيط تنطبق عل كل الحالات ، و المنظمات ، و الظروف . إن وجود اختلافات فى نوع المنظمات و فى الظروف التى تتعرض لها لا يعنى اختلافاً فى المبادئ أو فى المنهج الخاص بالاستراتيجيات، والتخطيط ، و إنما يعنى اختلافاً فى محتوى الخطة وأسلوب تطبيقها و نقاط تركيزها .
و من خلال هذا الفصل يتناول المؤلف معنى الاستراتيجية ، ثم ينتقل للتفرقة بين التخطيط ، التخطيط الاستراتيجى ، مستويات وضع الاستراتيجية فى المنظمة ، متى تحتاج المنظمة للتخطيط الاستراتيجى لماذا نخطط استراتيجياً ، وأخيراً ينعرض نموذجاً للتخطيط الاستراتيجى .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ما هى الاستراتيجية ؟
علاقة التخطيط بالتخطيط الاستراتيجى .
مستويات وضع الاستراتيجية .
متى نحتاج للتخطيط الاستراتيجى ؟ ، و لماذا نخطط استراتيجياً ؟
نموذج للتخطيط الاستراتيجى .
الفصل الثانى : الاعداد للتخطيط الاستراتيجى
تعتبر عملية إعداد التخطيط الاستراتيجى هى الخطوة الأولى فى طريق الوصول إلى استراتيجية جيدة ، فكلما كان الإعداد جيداً و متسقاً مع رسالة المنظمة و أهدافها وسياستها كلما كانت الاستراتيجية الناتجة تعمل فى مناخ ملائم و مدعم من الإدارة ، أدت إلى فعالية الأداء فى المنظمة ، و هذا الفصل يتناول مقومات الإعداد للتخطيط الاستراتيجى ثم يقوم بعرض لأدوار كل من رئيس الشركة ، العضو المنتدب ، مدير التخطيط فى عملية التخطيط الاستراتيجى ، و أخيراً يعرض عناصر رئيسة تؤثر على التخطيط الاستراتيجى من خلال تمرين يقيس إمكانية الشركة لكى تقوم بالتخطيط الاستراتيجى .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
مقومات الإعداد للتخطيط الاستراتيجى .
دور مدير التخطيط .
ما هو دورك كمدير إدارة .
ما هو دورك كرئيس قسم .
مداخل صنع الاستراتيجية .
الفصل الثالث : الرسالة والرؤية
فى الفصل السابق تم الإعداد لعملية التخطيط الاستراتيجى ، و تم التعرف على أن هذا الإعداد لا يأتى من فراغ ، و لكن لابد أن يعبر عن رسالة Mission المنظمة . وتشير الرسالة إلى المجال الذى تعمل فيه المنظمة ، و أهدافها العامة التى تعبر عن توقعات الأطراف المستفيدة من المنظمة ، و وظائفها و أنشطتها السياسية ، و الطريقة التى ستؤدى بها هذه الوظائف و الأنشطة ، و القيم التى تشتق منها هذه الوظائف و الأنشطة ، والغرض الذى من أجله توجد المنظمة و تؤدى وظائفها .
ولا تستطيع أى منظمة أن تصمم استراتيجياتها بشكل واقعى و كفء ما لم تكن هذه الاستراتيجيات تعكس رسالة المنظمة . بل يمكن القول إن تحديد الرسالة هو جزء مهم من تصميم استراتيجيات المنظمة . و تمر عملية تحديد الرسالة بخطوات محددة لا يجب إهمالها ، و أثناء ذلك لابد من أخذ عوامل معينة فى الحسبان تؤثر على تحديد و إعداد الرسالة ، كما أن الصياغة الأخيرة للرسالة يجب أن تتوافر فيها معايير معينة . و ذلك ما يتناوله فى هذا الفصل . وينتقل النصف الثانى من الفصل إلى الرؤية vision الاستراتيجية ، و التى تشير إلى الصورة التى تود المنظمة تحقيقها بنفسها . و يتم التعرض إلى معناها و علاقتها بكل من الرسالة ، والتخطيط الاستراتيجى ، و أهميتها ، و يركز الفصل على خطوات إعداد الرؤية و أمثلة عملية منها .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ـ الرسالـــة
ما هى رسالة المنظمة ؟
خطوات إعداد الرسالة .
القوى الدافعـة .
العوامل المؤثرة فى إعداد الرسالة .
معايير الرسالة الجيدة .
ـ الرؤيـــــة
ما هى الرؤية ؟
هل هناك فرق بين الرسالة و التخطيط الاستراتيجى ؟
هل هى رؤية فردية أم رؤية منظمة ؟
ما هى أهمية وجود الرؤيـة ؟
خطوات وضع الرؤية .
أمثلة عملية للرؤية .
الفصل الرابع : الاهداف العامة ومؤشرات الانجاز
هل يمكن أن تكون أكثر تحديداً ؟
تم توجيه هذا السؤال من بعض مديرى الإدارة العليا للعضو المنتدب بالمنظمة . فكانت إجابته : أنا أقدر قيمة هذا السؤال لأن كل من الرسالة و الرؤية أقرب إلى الفلسفة الإدارية العامة . و بالرغم من أن الرسالة هى وثيقة عامة تحدد غرض المنظمة ، و أن الرؤية هى الصورة التى ترغب المنظمة أن تحققها لنفسها فإن الأهداف العامة هى نتائج محددة يجب تحقيقها ، و هى بهذا الشكل تأخذ الجانب العملى و ليس الفلسفى ، و هى تركز على مزيد من التفصيلات الإجرائية لنتائج كمية ذات حسابات مادية .
و استطرد العضو المنتدب قائلاً :
ولمزيد من الموضوعية و مزيد من التفصيلات ، ومزيد من الحسابات الكمية ، فإنه يمكن التحقق من صحة الوصول إلى الأهداف العامة وتنفيذها وذلك من خلال استخدام مؤشرات الانجاز والتى تعنى طريقة قياس الأهداف العامة .
يتناول هذا الفصل كل الأهداف العامة ، ومؤشرات الانجاز . وتغطى المجالات العامة مجالاتها ، وأنواعها ، وخصائصها ، و صياغتها و تسلسلها عبر المستويات التنظيمية ، وتسلسلها مع الاستراتيجيات . أما مؤشرات الانجاز فتتناول العلاقة بين الأهداف و هذه المؤشرات ، وخطوات إعداد مؤشرات الانجاز ، حتى يتم استخدامها كمؤشرات سليمة لقياس مدى تنفيذ و تحقيق الأهداف العامة .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ـ الأهداف العامة
مجالات تحديد الأهداف العامة .
أنواع الأهداف العامة .
الخصائص الجيدة للأهداف العامة .
كيف يتم صياغة الأهداف العامة .
تسلسل الأهداف ( من العامة إلى التنفيذية )
ـ مؤشرات الانجاز :
العلاقة بين الأهداف و مؤشرات الانجاز .
خطوات إعداد مؤشرات الانجاز .
الفصل الخامس : دراسة البيئة الخارجية
لا تستطيع أى منظمة أن تعمل بمعزل عن البيئة المحيطة بها . فالمنظمة تحصل على مدخلاتها من البيئة ، كما أنها تقدم مخرجاتها إلى هذه البيئة . و فى جانب آخر ، أكثر أهمية نجد أن البيئة ، فى بعض الأوقات ، قد تشكل تهديداً على مصالح المشروع ، أو أنها قد تفرز مشاكل تعرقل من سير أعماله ، كما نجد أن البيئة قد تقدم فرصاً ذهبية للمشروع ، و إن اقتنصها استطاع أن يحقق أهدافه بصورة سريعة و أن يتفوق على منافسيه ، و لهذا يجب جمع أكبر قدر ممكن من المعلومات عن البيئة ، و تحليلها ، لتحديد الاستراتيجيات المناسبة . ويعطى المؤلف المزيداً من الاهتمام لكيفية جمع المعلومات عن البيئة ، و اكتشاف التهديدات و الفرص ، و تحديد آثارهما على وضع
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
أولاً : اجمع معلومات عن البيئة .
ثانياً : اكتشف التهديدات أو الفرص .
ثالثاً : حلل التهديدات و الفرص .
الفصل السادس : دراسة الاداء الداخلى
فى الفصل السابق تم التعرف على التهديدات التى تواجه المشروع و الفرص السانحة أمامه ، و لا يستطيع المشروع مواجهة هذه التهديدات و اقتناص الفرص ما لم تتوافر لديه الإمكانيات الداخلية لذلك . بل يمكن القول أنه باستخدام الإمكانيات الداخلية للمشروع يمكنه أن يغير أشياء كثيرة فى البيئة لصالحه ، و لهذا السبب أو ذاك ، يجب تقييم إمكانيات المشروع ، و هو ما يطلق عليه بتقييم الأداء الداخلى للمشروع .
إن هدفنا تقييم الأداء الداخلى للمشروع هو التعرف على أسباب ( عناصر أو مقومات) ضعف المشروع ، و التعرف على أسباب قوة المشروع . و بناء عليه نستطيع أن نتعرف على قدرات المشروع المتوافرة حالياً ، و هل يمكنها مواجهة التهديدات البيئية و اقتناص الفرص الموجودة بها ، و يحدد ذلك استراتيجيات التحرك الخاصة بالمشروع . وينتقل الآن إلى الخطوات العملية لتقييم الأداء الداخلى للمشروع.
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
أولاً : حدد المعلومات الخاصة بالأداء الداخلى .
ثانياً : اكتشف نقاط القوة و الضعف .
ثالثاً : حلل نقاط القوة أو الضعف .
ـ تحليل التــــــوازن
الفصل السابع : تحديد الموقف الاستراتيجى
قد تلجأ بعض المشروعات ، بالصدفة إلى تحليل البيئة المحيطة بها للتعرف على الفرص المتاحة و التهديدات التى تحدق بالمشروع ، و إلى تحليل نقاط الضعف و القوة لديها ، و هنا ينقصها التعرف على كيفية التوصل إلى استراتيجيات التحرك المستقبلية ، وحتى المشروعات و المديرون الذين لديهم الخبرة العملية فى مثل هذه التحليلات ، يقفون عاجزين عن دمج التحليلات فى إطار واحد ، يساعدهم فى الخروج بدلالات و معانى فى كيفية وضع الاستراتيجيات المناسبة لحركة المشروع فى المستقبل .
وهذا الفصل يهتم بكيفية الاستفادة من كل من تقييم البيئة الخارجية و تقييم الأداء الداخلى ، ويتم هذا الإطار فى دمجهما معاً فى تحليل واحد ، و يساعدك هذا الفصل على أن تكون منطقياً فى تفكيرك ، و ذلك على اعتبار أن التخطيط الاستراتيجى هو نوع من التفكير العقلى المنطقى ، بل يمكنك أن تستخدم نفس أسلوب التحليل و مكوناته فى التفكير استراتيجياً فى مشكلاتك الحياتية القوية ، و نحن ننصحك و أنت تقرأ الفصل أن تقرأه فى محاولة للإستفادة الشخصية .
وببساطة أنت تستطيع أن تحدد موقفك ، و أن تحدد تحركك الاستراتيجى بشكل عام ، وذلك من خلال تعظيم و استغلال الفرص المتاحة أمامك فى البيئة و استخدامها للتفوق أو للعلاج و للقضاء على أى مشاكل أو تهديدات أو نقاط ضعف تواجهك . كما أن التحليل المزدوج يساعدك على استغلال نقاط القوة لديك ، وهى التى ستمكنك من اقتناص الفرص المتاحة و علاج و القضاء على التهديدات و نقاط الضعف لديك .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ــ خطوات تحديد الموقف الاستراتيجى
الفصل الثامن : البدائل الاستراتيجية
استطعت فى الفصل السابق أن تبدأ بداية سليمة فى وضع الاستراتيجيات ، و يتبقى أن ننهى الأمر بشكل جيد ، فبدأت بالإعداد لذلك من خلال وضع نظام للتخطيط الاستراتيجى . و درست أهداف المشروع و سياساته و توجهات الإدارة العليا بهذا الصدد ، ثم انتقلت إلى دراسة البيئة التى يعمل فيها المشروع ؛ و ذلك لكى تتعرف على التهديدات التى تحيط به أو الفرص المتاحة أمامه ، و كان عليك بعد ذلك أن تقيم الأداء الداخلى للمشروع للتعرف على أسباب الضعف و أسباب القوة التى تمكنها من التغلب على تهديدات البيئة أو اقتناص الفرص الموجودة بها ، و لقد تعلمت كيف تدمج التحليلين السابقين معاً فيما أطلق عليه بتحليل البيئة الخارجية و الأداء الداخلى أو SWOT.
أما فى هذا الفصل ، فسيطرح أمامك البدائل الاستراتيجية المختلفة ، و التى تعنى احتمالات التحرك الاستراتيجى التى يمكن أن تتوافر أمام أى مشروع . ويتوافر أمام المديرين العديد من البدائل الاستراتيجية ، و التى تعنى أن هناك احتمالات كثيرة للتحرك الاستراتيجى ، و قبل أن تتعلم كيف تختار الاستراتيجية المناسبة لمشروعك ، يكون أجدى أن تعرف البدائل المتاحة أمامك ، و نحن نقدم لك عدة طرق للتعرف على ( أو تصنيف ) الاستراتيجيات .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
خطوات صياغة الاستراتيجية الكلية .
حدد هل أنت مهاجم أم مدافع .
حـدد وضعك الاستراتيجى .
حــدد استراتيجياتك تجاه منافسيك .
حــدد استراتيجياتك التنافسية
حــــدد استراتيجيات أعمالك .
حــــدد الاستراتيجية الكلية وفقاً لتحليل المحافظ
حــــــدد الاستراتيجية الكلية بناء على دوره حياه المنظمة .
حدد استراتيجيتك وفقاً لنوع نشاطك .
كيف تتحقق من صلاحية البديل الاستراتيجى
الفصل التاسع : اختيار الاستراتيجية المناسبة
يتوافر أمام المديرين العديد من البدائل الاستراتيجية ،و التى تعنى أن هناك احتمالات كثيرة للتحرك الاستراتيجى ،ولذلك يجب أن نقيم البدائل الاستراتيجية من خلال أساليب معينة تمكننا من اختيار البديل الأفضل وفى هذا الفصل سوف نتعرف على ذلك- إلى جانب التعرف على معايير الاختيار النهائى للاستراتيجيات ،والتعرف على بعض العوامل المؤثرة فى تحديد شكل الاستراتيجية .
عندما يتوفر لدى الشركة عدد من البدائل الاستراتيجية فعلى الشركة أن تختار من بينها واحدا أو أكثر من هذه البدائل وعمل توليفة تتلاءم مع رسالة الشركة وأهدافها،وبما يتناسب مع نتائج تحليل البيئة الخارجية والأداء الداخلى.
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
أدوات تقييم و اختيار الاستراتيجية المناسبة .
تقييم البدائل الاستراتيجية .
معايير الاختيار النهائى للاستراتيجيات .
بعض العوامل المؤثرة فى تحديد شكل الاستراتيجية
الانتقال من الاستراتيجية الكلية إلى الاستراتيجية
الوظيفية و الاستراتيجية التنفيذية .
الفصل العاشر : الاستراتيجيات الوظيفية (أو سياسات الأعمال)
بعد تحديد الاستراتيجيات الكلية و أيضا استراتيجيات وحدات الأعمال ، يتم الانتقال إلى تحديد الاستراتيجيات الوظيفية على مستوى الإنتاج و العمليات و التسويق والتحويل و الموارد البشرية و في المستوى التنظيمي الذي يلي العضو المنتدب مباشرة أو الرئيس التنفيذي للمنظمة و لقد جرت العادة أن يسمى هذا المستوى بمستوى الإدارات وحسب حجم المنظمة قد تكون وحدات هذا المستوى قطاعات أو إدارات عامة أو مديريات عامة أو دوائر عامة
وينقسم هذا الفصل على قسمين يبدأ القسم الأول بتحديد الأهداف على مستوى الإدارات و التي تشتق من كل ما سبق من أهداف عامة و استراتيجيات كلية ثم ينتقل الفصل بعد ذلك إلى عرض الاستراتيجيات الوظيفية أو (السياسات) .
ويتميز هذا الفصل بمحاولة واضحة لترجمة الأهداف أو الاستراتيجيات الكلية إلى استراتيجيات وظيفية و يطلق على الاستراتيجيات الكلية ( تاريخيا ) بلفظ سياسات الأعمال كما أن لفظ سياسات هو لفظ دارج و معروف بمستوى المدير فى كثير من الشركات . ويكفى أن تسمع من مدير مثل مدير المبيعات قوله أن سياسة الخصومات بشركتنا تسمح بإعطاء تخفيضات حتى 25% من السعر المعلن للسلع ووفقا لضوابط معينة .
ويتميز الفصل أيضا بإعطاء مقدار كبير من الأمثلة العملية لكل من الأهداف على مستوى الإدارات و الاستراتيجيات الوظيفية ( اى السياسات ) كأسلوب لتقريب الأفكار. وعلى اى مدير بعد دراسته للاستراتيجيات الكلية الخاصة بمنظمته أن يختار الأهداف والاستراتيجيات التي تناسبها
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ـ الأهداف الوظيفية
ماهية وطبيعة الأهداف الوظيفية .
أنواع الأهداف الوظيفية .
ـ الاستراتيجيات الوظيفية ( السياسات )
استراتيجيات / سياسات الإنتاج .
اسـتراتيجيات / سياسات التسويق .
اســتراتيجيات / السياسات المالية .
اســــتراتيجيات / سياسات الموارد البشرية .
الفصل الحادى عشر : الاستراتجيات التنفيذية (أو الخطط التنفيذية)
يأتي نهاية المطاف إلى أدنى مستوى إدارى في المنظمة ( يسمى عاده الأقسام ) لكي يساهم في إعداد جزء من الاستراتيجيات للمنظمة ويطلق عليه الاستراتيجيات التنفيذية وأحياناً يطلق عليه الاستراتيجيات التشغيلية و عادة يطلق عليه الخطط التنفيذية .
ويبدأ الأمر في الاستراتيجيات التنفيذية بتجدد الأهداف التنفيذية على مستوى الأقسام . وهى أهداف تترجم الرغبة في المساهمة في أنجاز الأهداف الوظيفية والاستراتيجيات الوظيفية على مستوى الإدارات الأعلى ، ويلي ذلك تحديد الاستراتيجية التشغيلية ( أو التنفيذية ) والتي تنفذ وتحقق الأهداف التنفيذية .
يتناول هذا الفصل في بدايته الأهداف التنفيذية على مستوى الأقسام ( باعتباره أدنى مستوى تنظيمي ) ، ويعطى أمثلة عملية عن بعض الأقسام . ثم يعطى مثالا لكيفية التأكد من مساهمة هذه الأهداف في تحقيق الأهداف الأعلى ، وذالك من خلال مبدأ تصعيد الأهداف إلى المستوى التنظيمي الأعلى وهو الإدارات . وينتقل الفصل بعد ذلك إلى شرح الاستراتيجيات التنفيذية ( أو الاستراتيجية التشغيلية )، وهى ما تشير في الوقع العلمي إلى الخطط التنفيذية .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
ـ الأهداف التنفيذية على مستوى الأقسام .
معنى الأهداف التنفيذية .
تصعيد الأهداف من الأقسام إلى الإدارات .
ما هى الخطوات التى تتبعها لتحديد الأهداف
ـ الاستراتيجيات التنفيذية على مستوى الأقسام .
إجراءات إعداد الاستراتيجيات التنفيذية .
ملاحظات على الاستراتيجيات التنفيذية .
الفصل الثانى عشر : تهيئة الاستراتيجية للتنفيذ
تعرفنا فى الفصول السابقة على معنى التخطيط الاستراتيجى ، و كيفية الإعداد لهذا التخطيط من خلال دراسة الأداء الداخلى والبيئة الخارجية ، وذلك بالتكامل مع رسالة المنظمة وأهدافها، كما تعرفنا على الموقف الاستراتيجى للشركة، ومن خلاله تم صياغة عدة بدائل استراتيجية، وتم اختيار الاستراتيجية المناسبة من خلال التعرف على عدة أنواع للاستراتيجيات التى تستخدم تبعا لظروف كل شركة
أما فى هذا الفصل، فيتم تهيئة الاستراتيجية للتنفيذ من خلال توفير مقومات خاصة بتنفيذ الاستراتيجية ، بعد ذلك تنقل الخطة الاستراتيجية من التصميم للتنفيذ عبر المستويات التنظيمية المختلفة ، كما يتم ترجمة الجوانب التنفيذية للاستراتيجية فى شكل مؤشرات نجاح معينة تسهل قياس ما يتحقق من الاستراتيجية ، ويتناول الفصل جوانب أخرى من تنفيذ الاستراتيجية ، من أهمها علاج مقاومة بعض المنفذين للتغيير الذى يتم بسبب الخطط الاستراتيجية الجديدة . وأخيرا يعالج الفصل موضوع التخطيط الموقفى باعتباره نوعاً من التحوط لضمان تنفيذ الخطة الاستراتيجية ، وذلك من خلال وجود خطط بديلة تعالج أى تغيير مفاجىء فى الظروف التى بنيت على أساسها الخطة الاستراتيجية
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
1 ـ الاعتبارات اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية .
2 ـ ترجمة الاستراتيجيات إلى خرائط .
3 ـ نقل الخط الاستراتيجية من التصميم إلى التنفيذ .
4 ـ أشكال ترجمة الخطة الاستراتيجية إلى خطة تنفيذية .
5 ـ تحديد مؤشرات النجاح اللازمة لتحقيق الاستراتيجيات .
6 ـ هل المنظمة مهيأة لمقاومة التغيير؟.
7 ـ التخطيط الموقفى .
الفصل الثالث عشر : توفير الانظمة المساعدة على تنفيذ الاستراتيجيات
لا يعني انه تم تهيئة الاستراتيجية للتنفيذ ,أنها قابلة للنجاح التام :فلكي يمكن تحقيق هذا النجاح نحتاج إلى خطوة أساسية أخري هي توفير الأنظمة المساعدة علي تنفيذ الاستراتيجيات , وهذه الأنظمة المساعدة تتمثل في وجود نظام متكامل للتخطيط ,وهيكل تنظيمي يساعد علي تنفيذ الإستراتيجية ولا يتعارض معها أو يعرقلها ,كما يجب توفير نظام جيد للموارد البشرية ,وأخيرا يجب توفير نظم معلومات تساعد علي جمع هذه المعلومات وتوفيرها لمتخذي القرارات الإستراتيجية , وعلي هذا سيسعي المؤلف من خلال هذا الفصل إلى استكشاف هذه الأبعاد الأربعة ,باعتبارها أنظمة مساعدة علي تنفيذ الإستراتيجية.
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
-هـــــل لدي المنظمة نظام متكامل للتخطيط ؟
هــــل هيكل التنظيم يساعد علي تنفيذ الاستراتيجية ؟
هـــل نظم الموارد البشرية تساعد علي تنفيذ الإستراتيجية ؟
هــل نظم المعلومات تساعد علي تنفيذ الاستراتيجية ؟
استخدام قائمة النتائج المتوازنة كأسلوب للتنفيذ .
الفصل الرابع عشر : تقييم الاستراتيجية
لا يعنى تنفيذ الاستراتيجية أنها تمت بنجاح، ولكن على المسئولين عند وضع الخطط الاستراتيجية أن يضعوا معالم عمليات المتابعة والرقابة، للتأكد من صحة تنفيذ هذه الاستراتيجيات، وتقييم الاستراتيجية يعنى التحقيق من تنفيذها، وتحليل أى أخطاء فى التنفيذ،ومعرفة السبب ، ومعالجة هذه الأخطاء، حتى لا يتفاقم الأمر مستقبلا .
وبمجرد أن تكتمل عملية التخطيط الاستراتيجى يتطلب الآمر إجراء مراجعة وتقييم للأداء، فمن خلال المراقبة وتقييم الأداء يمكن أن نقارن النتائج المحققة بالأهداف الموضوعة فى الخطة الاستراتيجية .
وقد يؤدى الفشل فى تقييم الأداء الى نتيجتين إما وجود أخطاء كبيرة فى عملية وضع الأهداف الاستراتيجية أو الفشل فى تحقيق هذه الأهداف ، ومن الأغراض المهمة لتقديم الأداء توفير البيانات لإجراء تحليل الانحرافات ، و التى يمكن من خلالها الحكم على مدى واقعية، وقابلية تطبيق نموذج التخطيط الإستراتيجي .
ويتناول من خلال هذ الفصل الموضوعات التالية .
العلاقة بين التخطيط و الرقابة .
تقييم الأداء على مستوى المنظمة .
تقييم الأداء على المستوى الفردى .
الالادارة الاستراتيجية,مفهوم الادارة الاستراتيجية,مكونات الادارة الاستراتيجية,الاستراتيجية,التخطيط الاستراتيجي,تعريف الادارة الاستراتيجية,الإدارة الاستراتيجية,مراحل الإدارة الاستراتيجية,الإدارة الإستراتيجية,ادارة استراتيجية,الادارة,التخطيط الاستراتيجى,دورة الادارة الاستراتيجية,نظريات الادارة الاستراتيجية,الادارة الاستراتيجية الامنية,شرح مادة الادارة الاستراتيجية,الاستراتيجيات,الادارة الاستراتيجية حالات تطبيقية,الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي