الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية . تأليف الاستاذ الدكتور / احمد ماهر ، استاذ ادارة الموارد البشرية بكلية التجارة “جامعة الاسكندرية ” ، حاصل علي درجة الماجيستير من جامعة الينوي ” امريكا ” ، حاصل علي درجة الدكتوراه من جامعة كورنيل ” امريكا ” ، مالك و مدير مكتب “ماهر والصحن للاستشارات” سابقا، عضو مجلس ادارة عدد من شركات قطاع الاعمال بمصر “سابقا” ، خبير فى تصميم “مراكز التقييم” وخاصة قياس المهارات واستعدادات المديرين . قدم استشاراته في مجالات الادارة والتنظيم والموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي لكبريات المنظمات المصرية والعربية والكثير من الوزارات والحكومات العربية .
الناشر : الدار الجامعية للنشر والتوزيع
إن أردت النجاح لأى منظمة فقم باختيار أفضل العاملين والمديرين للعمل فيها. فالاختيار السليم للموارد البشرية كفيل بالنهوض بالمنظمات ودفعها إلى طريق النجاح.
يقدم هذا الكتاب أفضل الممارسات العلمية فى مجال اختيار الموارد البشرية. ويأخذك هذا الكتاب فى رحلة علمية ترشدك إلى كيف تقوم أى منظمة باختيار مواردها البشرية، وبشكل يضمن توافق بين الأفراد والمنظمة، وضمان نجاح الأفراد فى وظائفهم من اليوم الأول، وتحقيق سعادة الأفراد فى المنظمة، الأمر الذى يؤدى إلى كفاءة الأفراد ونجاح المنظمة.
يستند الكتاب على أسس رئيسة هامة : أولها أن نجاح أى وظيفة يؤديها شاغلها يعتمد على ضرورة توافر مواصفات ملائمة لشاغل الوظيفة (وهو ما يطلق عليه معايير الاختيار أو متطلبات شغل الوظيفة). وثانى هذه الأسس هى ضرورة استخدام طرق ملائمة لاكتشاف مدى توافر معايير الاختيار لدى المتقدمين والمرشحين لشغل الوظيفة الشاغرة، وأهم هذه الطرق هى فحص السيرة الذاتية، واختبارات التوظيف، والمقابلات الشخصية.
يتميز الكتاب بالاستناد على أحدث النظريات والمبادئ العلمية، وبلغة بسيطة وعملية. كما يتميز الكتاب بأسلوب علمى وتربوى يفيد استاذ الجامعة والطالب والمدير والمستشار والمدرب، فالكتاب يتدرج فى عرض المبادئ العلمية وينتقل بها إلى عرض الممارسات والتطبيقات العملية، كما يزخر الكتاب بالأمثلة والرسوم والأشكال، وأيضاً ملخص لكل فصل وأسئلة وحالات عملية وتطبيقات تساعد على استخدام الأسس العلمية المطروحة.
الفصل الأول : مقدمة فى اختيار الموارد البشرية
إن أرادت المنظمة لنفسها النجاح فعليها أن تختار أفضل الموارد البشرية للعمل فيها. ولكى تستطيع المنظمة أن تختار مواردها البشرية عليها أن تتعامل مع مفاهيم أخرى لإدارة الموارد البشرية، ومنها تخطيط القوى العاملة والتى تعنى بتحديد احتياجات المنظمة من العاملين فى الوظائف الخالية، ومنها أيضاً تحليل الوظائف والذى يسعى إلى تحديد معايير شغل هذه الوظائف، ومنها أيضاً طرق الاختيار والتى تهتم باستخدام أساليب لتصفية المرشحين لشغل الوظائف، ومنها تأهيل وتقديم الموظف إلى وظيفته الجديدة. ويضمن الاختيار الكفء للعاملين تحقيق التوافق بين العاملين ووظائفهم، ونجاح المنظمة، وتوفير تكلفة التدريب، وتوفير تكلفة إعادة الاختيار والتعيين، وتوفير عاملين يتحلون بسلوك منتج، وبناء ثقافة تنظيمية فعالة. وبالرغم من هذا يقع متخذ القرار فى خطأ حينما يتم اختيار الشخص السيئ أو استبعاد الشخص الكفء.
ويرجع الخطأ إلى أسباب عديدة منها : عدم وجود نظام للاختيار، والاستهانة بأنشطة تخطيط القوى العاملة وتحليل العمل والاستقطاب. وهذا الخطأ يمكنه أن يكون مكلفاً لدرجة لا يمكن أن تتحملها المنظمة. هذا وتمر عملية اختيار الموارد البشرية بخطوات تبدأ بضرورة تصميم نظام متكامل للاختيار، ثم تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية، ثم تحديد معايير الاختيار، فتحديد للطرق المختلفة للاختيار، ثم تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية، ثم تحديد معايير الاختيار، فتحديد للطرق المختلفة للاختيار، ويلى ذلك استقطاب المرشحين للتقدم لشغل الوظيفة، فتطبيق طرق الاختيار للتوصل إلى أفضل العناصر، وأخيراً تأهيلهم لشغل الوظائف الجديدة.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
ماهية اختيار الموارد البشرية.
أهمية الاختيار الكفء للموارد البشرية.
الخطأ فى قرار الاختيار.
الخطوات العامة للاختيار.
الفصل الثانى : تخطيط القوى العاملة
(تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية)
تبدأ خطوات اختيار العاملين الملائمين بتحديد احتياجات المنظمة من إعداد الموارد البشرية المطلوبة فى وظائف خالية. وحسن تحديد الأعداد المناسبة من العمالة فى وظائف معينة خالية يساعد على اختيارهم بشكل سليم ويكفل القيام بالوظائف على خير وجه.
ويعتمد تخطيط القوى العاملة على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة، فإذا كانت نتيجة المقارنة هى وجود فائض فى عمالة المنظمة وجب التخلص منها (أو التصرف فيها)، أما إذا كانت النتيجة هى وجود عجز فيجب توفيره من خلال جهود الاستقطاب والاختيار (أو أى طريقة أخرى).
إن مهمة هذا الفصل هى التعرض لمعنى تخطيط الموارد البشرية وأهميتها، ثم التعرض لجانبى العرض والطلب على العمالة بشئ من الإسهاب، وأخيراً يتعرض الفصل لأساليب التعامل مع الفائض أو العجز فى العمالة.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
ماهية وأهمية تخطيط القوى العاملة.
تحديد المطلوب من العمالة.
تحليل المعروض من العمالة.
التصرف فى الفائض أو العجز من العمالة.
الفصل الثالث : الاستقطاب
عندما تحدد المنظمة احتياجاتها من الموارد البشرية، وترى أن أفضل طريقة لتدبير هذه الاحتياجات هى تعيين عاملين جدد، ويكون الاستقطاب الخطوة الرئيسة فى ذلك. ويشير الاستقطاب Recruitment إلى جذب طالبى التوظف للتقدم لشغل الوظائف الخالية، والقاعدة فى الاستقطاب تشير إلى ضرورة جذب أكبر عدد من المتقدمين، حتى يكون هناك فرصة طيبة أمام متخذ القرار الخاص بالاختيار أن يجد أفضل المرشحين.
يبدأ الفصل بالتعرض إلى ماهية الاستقطاب وإلى من يقوم بهذا الاستقطاب، ثم ينتقل إلى مصادر الاستقطاب والتى تكون من مصادر داخلية مثل الإعلان الداخلى والترقيات والنقل والاعتماد على وكالات التوظيف وغيرها من المصادر. ثم ينتقل الفصل إلى أساليب الاستقطاب. وأخيراً يركز الفصل على كيفية تقدم المرشحين لشغل الوظيفة، ويتم ذلك إما من خلال ملء طلب التوظيف الموجود لدى المنظمة، أو من خلال تقديم السيرة الذاتية للمرشح.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
ماهية الاستقطاب.
مصادر الاستقطاب.
أساليب الاستقطاب.
كيف يتقدم المرشحون لشغل الوظيفة؟
الفصل الرابع : تحليل العمل هو أساس تحديد معايير الاختيار
لا يمكن التوصل إلى معايير الاختيار. (أى مواصفات شاغل الوظيفة أو شروط التعيين أو متطلبات شغل الوظيفة). إلا بدراسة الوظيفة (أى تحليل العمل). وأحد وظائف إدارة الموارد البشرية هو تحليل العمل فى المنظمة. وذلك بغرض رئيس التعرف على مكونات الأداء فيها، وتصميم ملائم للوظيفة. ووضعها بشكل فعال، والتوصل فى نهاية الأمر إلى تحديد لمواصفات شاغل هذه الوظيفة. وإذا كان التركيز هنا فى هذا الفصل ينصب على أثر تحليل. العمل على تحديد معايير الاختيار. ومواصفات شاغل الوظيفة، إلا أن تحليل العمل له استخدامات وأهداف كثيرة أخرى. هذا ويتم تحليل العمل وجمع المعلومات عن بعدة أساليب هى : والملاحظة، وسجلات الأداء، والمقابلات.
ويلى تحليل العمل والتعرف على أنشطة الوظيفة جمع هذه الأنشطة. فى مهام ومسئوليات تؤدى بواسطة شاغل الوظيفة. وهو ما يطلق عليه تصميم الوظيفة. يلى ذلك كتابة هذا التصميم بشكل نظامى يسمى وصف الوظائف، والذى يحتوى على بيانات تعريفية عن الوظيفة، وهدفها. والمهام والمسئوليات الرئيسة فى الوظيفة، والسلطات الممنوحة للوظيفة، وعلاقات الوظيفة بغيرها من الوظائف، وظروف العمل فى الوظيفة. كما يحتوى وصف الوظيفة فى الجزء الأخير منه. على تحديد لمواصفات شاغل الوظيفة.(أى تحديد لمعايير الاختيار، وهو بيت القصيد فى هذا الفصل.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
ماهية وأهمية تحليل العمل.
خطوات تحليل العمل.
تصميم الوظيفة.
وصف الوظيفة.
معايير الاختيار (أى مواصفات شاغل الوظيفة).
الفصل الخامس : معايير الاختيار فى الوظائف المختلفة
ما الصفات التى نبحث عنها فى الشخص. لكى يكون سبباً فى توظيفه فى الوظيفة الخالية؟ الإجابة هى أننا نبحث عن معايير معينة لديهم. فإن توافرت هذه المعايير لديهم كان ذلك دليلاً على صلاحيتهم لشغل الوظيفة الخالية. هذا وتختلف المعايير من وظيفة إلى أخرى، ويركز الفصل على توضيح وشرح أهم معايير الاختيار فى الوظائف المختلفة. وسيتم التركيز فى هذا الفصل. على مجموعات وظيفية رئيسة هى الوظائف الإدارية والقيادية، ووظائف التسويق والمبيعات، والوظائف الفنية والتخصصية، ووظائف الخدمات الإنسانية والمساعدة، ووظائف الأعمال الحرة.
يبدأ الفصل بالتعرف على معنى معايير الاختيار وعلاقتها بنظرية قياس كفاءة السلوك البشرى، ينتقل الفصل بعد ذلك إلى استعراض كافة معايير الاختيار فى شكلها العام وذلك عند شرح معايير الاختيار فى الوظائف الإدارية والقيادية. يركز الفصل بعد ذلك على معايير الاختيار فى عدة مجموعات وظيفية أخرى مثل الوظائف التسويقية والبيعية والفنية والإنسانية والأعمال الحرة.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
معايير الاختيار وعلاقتها بنظرية قياس كفاءة السلوك البشرى.
معـايير الاختيار فى الوظائف الإدارية والقيادية.
معايـير الاختيار فى الوظائف التسويقية والبيعية.
معاييـر الاختيار فى الوظائف الفنية والتخصصية.
معاييــر الاختيار فى وظائف الخدمات الإنسانية والمساعدة.
معايــير الاختيار فى الأعمال الحرة.
الفصل السادس : فحص السيرة الذاتية والتاريخ الشخصى للمرشح
يمتلئ التاريخ الشخصى للمرشح للوظيفة الخالية بالمعلومات المهمة والمفيدة، والتى تساعد على الكشف عن مدى توافر معايير الاختيار فى المرشح. فهذا التاريخ الشخصى يوضح معلومات عن التعليم، والخبرات الوظيفية السابقة، والمهارات التى يتمتع بها هذا الشخص، والتى قد تؤهله إلى تقلد الوظيفة الخالية. هذا ويمكن معرفة التاريخ الشخصى من خلال وسائل أهمها : السيرة الذاتية، ونموذج طلب الوظيفة، وفحص الإنجازات السابقة، وفحص خلفية المرشح.
وتعتبر السيرة الذاتية بمثابة التاريخ الشخصى فى شكل مكتوب، وبلغة كاتبها، وهو الشخص نفسه، وبالأسلوب الذى يرغب أن يظهر فيه هذا التاريخ الشخصى، أما نموذج طلب الوظيفة فهى عبارة عن الأداة الرسمية التى تستخدمها المنظمة لكى تجمع بها بيانات عن المرشح للوظيفة، و بالنظام والأسلوب الذى ترغبه المنظمة. أما فحص الإنجازات السابقة فهو عبارة عن الأسلوب الذى تستخدمه المنظمة للاستخبار والتحرى وجمع معلومات عن الإنجازات السابقة للمرشح فى عمله السابق. وأخيراً يمثل فحص خلفية المرشح وسيلة المنظمة للتدقيق ومراجعة البيانات التعليمية والوظيفية ومراجعة المزكّين، ومراجعة التاريخ الائتمانى والمالى والأمنى للشخص المرشح للوظيفة.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
فحص السيرة الذاتية، وطلب الوظيفة.
فحص الإنجازات السابقة.
التحرى عن ومراجعة خلفية المرشح.
الفصل السابع : الاختبارات والتمارين
تناول الفصل السابق فحص السيرة الذاتية وطلب التوظيف وخلفية المرشح كطرق للاختيار، أما الفصل الحالى فيتناول طرقاً أخرى وهى الاختبارات والتمارين والمحاكيات. وأهم الاختبارات التى تمس تصفية المدراء والكشف عن مدى توافر معايير الاختيار فيهم هى : اختبارات الذكاء العقلى، واختبارات الذكاء الوجدانى، واختبارات الشخصية. أما التمارين فهى نوع من المواقف التى تحاكى الواقع أو هى بمثابة ألعاب وظيفية تشابه الواقع الوظيفى لكى تقيس مهارات المدراء والقادة فى التصرف فى هذه المواقف. ويجب التنويه إلى أن صدق وفعالية هذه الطرق يكون أكثر فى الوظائف المهنية والتخصصية والفنية والمستويات الإدارية الدنيا والوسطى، هذا وسيتم التركيز فى هذا الفصل الحالى على هذه الاختبارات والتمارين. وبالإضافة إلى هذا، سيتم التعرض إلى بعض الطرق الأخرى فى الاختبار مثل الاختبارات الطبية، واختبارات كشف الكذب، واختبار تناول العقاقير والمخدرات، واختبار خط اليد.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
اختبارات الذكاء.
اختبارات الشخصية.
التمارين والمحاكيات.
اختبارات أخرى.
الفصل الثامن : المقابلات الشخصية
المقابلة الشخصية Interview هو لقاء تعقده المنظمة مع المتقدمين لشغل الوظائف الخالية، وذلك للتعرف عن قرب وبشكل علمى على مدى صلاحيتهم، ولاختيار أفضلهم وأكثرهم تطابقاً مع شروط شغل الوظيفة. وتتميز المقابلة الشخصية بأنها توفر فرصة التفاعل المشترك بين المتقدم لشغل الوظيفة وبين المنظمة. وتعتبر المقابلات الشخصية أكثر وسائل الاختيار استخداماً وشعبية لدى المنظمات، كما تعتبر المقابلات فى شكلها التقليدى محدودة الكفاءة لأسباب سيرد ذكرها فى هذا الفصل، إلا أنه يمكن رفع هذه الكفاءة من خلال استخدام المقابلات المخططة، والأكيد هو أنه يمكن رفع هذه الكفاءة من خلال استخدام ما يطلق عليه بالمقابلات السلوكية.
وسيتناول الفصل الحالى أنواع المقابلات، وتقييم المرشحين باستخدام المقابلات، وأخطاء المقابلات، وإجراءات المقابلات. وينتقل الفصل بعد ذلك إلى المقابلات السلوكية، وخطواتها، وأسئلتها، ومشاكلها وطرق علاجها.
وعليه يتكون هذا الفصل من الموضوعات التالية :
أنواع المقابلات.
تقييم المرشحين باستخدام المقابلات.
أخطاء المقابلات التقليدية.
إجراءات المقابلات التقليدية.
المقابلات السلوكية.
الفصل التاسع : تأهيل العاملين الجدد
حتى مع الاختيار الجيد للعاملين الجدد، فإن هذا لا يضمن أنهم سيؤدون أعمالهم بنجاح من اليوم الأول. وحتى العاملون ذوو الكفاءة العالية لا يمكنهم القيام بأعمالهم إذا لم يعملوا ويتدربوا على ما يجب القيام به وهنا تظهر أهمية تأهيل Orientation العاملين الجدد، وهو ذلك النشاط الذى يهتم بتقديم المعرفة والمهارة الخاصة بكيفية القيام بالوظيفة الجديدة وكيفية التكيف مع البيئة والظروف المحيطة بالوظيفة الجديدة.
وتتشارك إدارة الموارد البشرية مع رئيس القسم المعنى بتأهيل العاملين الجدد، حيث تقوم إدارة الموارد البشرية بالترحيب بالعاملين الجدد، واستكمال ملفاتهم فى المنظمة، و إعداد البرامج التدريبية لتأهيل العاملين الجدد. ويأتى دور رئيس القسم (أو مدير الإدارة) التى سيعمل بها الموظف الجديد لكى يوضح له ظروف العمل التى سيواجهها يوماً بيوم وطريقة تنفيذ الوظيفة وعلاقته بمن حوله من زملاء ورؤساء ومرؤوسين. وعلى كافة الأطراف أن يتعرفوا على مسئوليتهم فى تأهيل العاملين الجدد وتطويعهم أو تطبيعهم اجتماعياً.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
ماهية وأهمية تأهيل العاملين الجدد.
أنظمة تأهيل العاملين الجدد.
دور إدارة الموارد البشرية فى الترحيب بالعاملين الجدد.
تأهيل العاملين الجدد بواسطة الرئيس المباشر.
البرنامج التدريبى لتأهيل العاملين الجدد.
التطبيع الاجتماعى للعاملين الجدد.
الفصل العاشر : إدارة أنظمة الاختيار
يتوقف نجاح استخدام أنظمة (أى طرق) الاختيار على كيفية اختيار تلك الأنظمة الملائمة، وعلى تنفيذ هذه الطرق، وعلى كيفية التعامل مع ما تقدمه من نتائج. فلا يعقل أن تقوم المنظمة بإنفاق أموالها لمجرد أن يقال أن هذه المنظمة تستخدم طرق اختيار متقدمة. وإن كان واقع الحال يشير إلى أن المنظمات العربية تحاول أن تستخدم أنظمة للاختيار، ولكن للأسف دون دراية ما إذا كانت الأنظمة جيدة أم لا، وما إذا كانت هذه الأنظمة (والطرق) تستطيع أن تكشف وتقيس صفات ومهارات وخبرات القائد أم المدير الناجح، وما إذا كانت هناك أنظمة حديثة للاختيار لا تدرى عنها المنظمة.
وعليه يهتم هذا الفصل باختيار طرق (وأنظمة) الاختيار الملائمة للمنظمة، والتى تبدأ بتحليل الوظيفة الإدارية، وتحديد مواصفات شاغل هذه الوظيفة، وتحديد الطرق والبدائل الممكنة التى تساعد على الكشف عن هذه المواصفات، واختيار أفضل هذه الطرق. ويهتم الفصل أيضاً بكيفية تنفيذ أنظمة الاختيار بشكل يوفر البيئة الملائمة للتنفيذ، وإتباع إجراءات سليمة فى ا لتنفيذ. كما يهتم الفصل بكيفية التعامل مع النتائج التى يتم التوصل إليها بعد تنفيذ أنظمة الاختيار، وذلك من حيث أثر هذه النتائج على اتخاذ قرار الاختيار، وإبلاغ النتيجة، والحفاظ على سرية النتائج.
وبناء علية فهذا الفصل يتناول الموضوعات التالية :
اختيار الأنظمة الملائمة للاختيار.
تنفيذ أنظمة الاختيار.
التعامل مع نتائج أنظمة الاختيار.
الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية – الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية – الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية – الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية – الدليل العلمى فى اختيار الموارد البشرية – الموارد البشرية,ادارة الموارد البشرية,اسئلة اختبار ادارة الموارد البشرية 1441,اختيار الموارد البشرية,إختيار أفضل مقاييس الموارد البشرية,دبلوم إدارة الموارد البشرية hr,الموارد البشرية للمبتدئين,إدارة الموارد البشرية,عرض الموارد البشرية,نظام الموارد البشرية,تخطيط الموارد البشرية,ايه هى الموارد البشرية,توظيف الموارد البشرية,مقاييس الموارد البشرية,اختبار شامل موارد بشريه,نموذج امتحان الموارد البشرية,موارد بشرية,نموذج الاختبار الشامل دبلوم موارد بشرية